Mange ansatte ledere og mellemledere er interesserede i at deltage i generationsskiftet i ejerledede virksomheder. Det kaldes også for Management buy-out (MBO). Men hvordan skaffer man den fornødne kapital? Og hvordan får man etableret en bæredygtig ejerkonstruktion, der tilgodeser både sælgerens, købernes og virksomhedens interesse?
Det er ikke helt nemt, men det kan godt lade sig gøre, hvis viljen er til stede. Dansk Ejerkapital har flere gange bidraget med løsninger i sådanne sager. Et godt eksempel er generationsskiftet i den grafiske virksomhed K. T. Damgaard-Jensen A/S (DGJ) i Århus, der omsætter for et trecifret mio-beløb og beskæftiger over 100 ansatte.
Her købte fem nøglemedarbejdere i efteråret 2016 i alt 50 pct. af aktiekapitalen. Sælger var den hidtidige eneejer i 3. generation, Klaus Damgaard-Jensen, der forblev medejer af virksomheden med en ejerandel på 10 pct. i de første år efter salget.
Klaus Damgaard-Jensen havde ingen i familien, der ønskede at videreføre virksomheden i 4. generation. Han kunne godt have solgt sin virksomhed til en industriel køber, men det var Klaus Damgaard-Jensens ønske, at ledelsesgruppen skulle involveres i salget, og at virksomheden skulle drives videre selvstændigt for at sikre udviklingen.
For at få handlen til at hænge sammen og finansiere yderligere vækst allierede de fem nøglemedarbejdere og den hidtidige eneejer sig med Dansk Ejerkapital.
En fleksibel partner
De fem nye ejere med hver 10 pct. af aktiekapitalen var økonomichef, Svend Hunnerup, direktør, Morten Gamborg, drift- og udviklingschef, Per Kudsk, produktchef, Dennis Laustsen, og digital chef, Thomas Urban Andersen. De fem har hver især i privat regi rejst de fornødne midler til at købe aktier for. Aldersmæssigt og i deres økonomiske formåen er der betydelige forskelle, men på kompetence-siden supplerer de hinanden godt.
Som led i forhandlingerne var de nye ejere igennem en række scenarier. Hvad sker der, hvis en af dem f. eks må træde ud af virksomheden på grund ændringer i de private formueforhold og dermed i evnen til at service den gæld, som de hver især har påtaget sig? På grundlag af scenarierne er der lavet en aktionæroverenskomst, som giver retningslinjer for, hvad der skal ske, hvis der opstår ændringer i ejerkredsen.
”Generationsskiftet har været drevet af vores hidtidige eneejer Klaus Damgaard-Jensens vision om, at ledelsesgruppen skulle inddrages i generationsskiftet. I forløbet har der været mange modeller i spil. Både sælger og vi købere har haft rådgivere involveret. I den til tider komplicerede proces, har vi oplevet Dansk Ejerkapital som en fleksibel og pragmatisk partner med en god evne til at finde løsninger,” forklarer daværende direktør Morten Gamborg.
Morten Gamborg, hans kolleger og den hidtidige eneejer Klaus Damgaard-Jensen er glad for den opnåede løsning.
”Den har været signal til medarbejderne, kunderne og leverandørerne om, at vi fortsat vil udvikle virksomheden og styrke det grundlag, vi arbejder på. Samtidig har vi med Dansk Ejerkapital fået en aktionær ind, som kan holde os til ilden og udfordre os i den måde, vi driver virksomheden på,” siger Morten Gamborg.
Langsigtet strategi
I forbindelse med generationsskiftet er der sammensat en ny bestyrelse. Det har ifølge Morten Gamborg bl.a. betydet, at man nu er gået mere i dybden med det langsigtede strategiarbejde.
Adm. direktør i Dansk Ejerkapital, Dan Højgaard Jensen, ser DGJ-casen som et godt eksempel på, hvad ejerledere kan drive det til i en nicheindustri.
”Når fem dygtige nøglemedarbejdere har valgt at overtage virksomheden i et glidende generationsskifte, opfatter vi dette som et positivt og stærkt commitment. Vi har generelt rigtigt gode erfaringer med at lave MBOs og MBIs (Management-Buy-Ins) med dygtige ledelser, der ønsker at blive ejere af en virksomhed, men som mangler en partner til at løse finansieringen,” siger Dan Højgaard Jensen.
